一位HR大神的失败自述,深度好文!

乐正兴分享于2018-10-12
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核心提示:每一个认识我的人都知道,我非常厌恶失败。这不仅是我的DNA,在我的大段人生经历,无论是工作、个人或是其他领域,我都在避免失败方面付出了巨大的精力。在对失败经历进行复盘之后,我总结为7个陷阱。假如你不想失败,请务必要避免。

作为一个人力分析领域的领导者,

虽然我的同事、同行们给予了我很多的头衔与荣誉,

但事实上,我却是个不折不扣的“成功的”失败者。

——领域内成功的失败者。

每一个认识我的人都知道,我非常厌恶失败。

这不仅是我的DNA,在我的大段人生经历,

无论是工作、个人或是其他领域,我都在避免失败方面付出了巨大的精力。

在对失败经历进行复盘之后,我总结为7个陷阱。

假如你不想失败,请务必要避免。

陷阱一:

轻易把项目上升到“战略性”

为了确保所需的资源与关注的,

人力分析负责人通常试图将其所开展的工作称为“战略性”项目,

这就相当于一个只能跑5000米的人认为自己能够跑完50公里或100公里的超长马拉松,

理论上或许存在一定的可能性,但实际上几乎不大可能。

事实上,盲目参赛的选手不仅不可能胜出,

反而会在过程中遭受沉重打击,并影响到他们未来取得成功的机会。

具有“战略性”是一件好事,但请切记不要眼高手低,你的能力应当能够支撑你的抱负。

话虽如此,一个优秀的人力分析负责人在识别关键举措时,

也应当设定相应的战略性框架,这也是每一位业务领导者所需要做的事情。

然而,在展示更为长期且激励人心的人力分析愿景时,

你需要切记不能疏远你当前与未来的客户,

特别是这些愿景难于在第一年就实现,

或尽管达成了目标,但并不是采取人们期望的方式时。

相反,聚焦于“重大”的组织挑战往往是更佳的选择,

特别是这些挑战受到高层领导者的高度重视时。

在我目前所在的组织中,这一挑战代表着员工保留,

尤其是经验稍逊的初级人才,这是领导层最为关心的领域。

由于我们能够量化这一问题产生的影响、提供我们与竞争对手的对标分析、

识别员工离职的驱动因素、提出假设并施加恰当的干预,这也成为了人力分析发挥重要作用的沃土。

一旦解决真实存在的有挑战性的业务问题,

他人有可能为你的分析工作举措冠以“战略性”的标签,

尽管你坚持认为项目本身并无此意图、甚至你并未做出任何战略性的贡献。

对我而言,得到他人认可的确比主动寻求更多人关注要好的多。

我之前的经验是把战略搞明白。

我会列出所有有关的举措,向组织“推销”项目将会取得的收益。

凭借我的推销技巧与团队的执行能力,我们能够交付自助的人力分析、劳动力规划、员工调研以及其他的一些措施。

之后,我们便被接踵而来的人才与时间上的需求压垮了,这就相当于在战场上三线甚至多线作战。

而当尝试多线作战时,即使再精良的军队也会失败,我也不例外。

唯一的区别是,士兵们也许会活下来准备下一场战争,而“将军”则不会。

所以,在确保“赢得”客户之外千万不要过度夸大收益或积极影响,

特别是在刚开始的时候,相信

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