别再纠结怎么办了 方法论在这里

百里剑分享于2018-07-18
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核心提示:有公司HR抱怨:“我们人手不够,天天加班加点,而人力资源部就是不肯多招些人,这样下去完不成年度任务都是HR的错!”而老板却不同意招人,认为人员足够,工资成本太高,要考虑减少编制,提高效率!”这样的问题可能不是个例。对此,HR该如何平衡减员增效,想实现增效的目标又该怎么做?

“我们要考虑减少编制,提高效率”

有公司HR抱怨:“我们人手不够,天天加班加点,而人力资源部就是不肯多招些人,这样下去完不成年度任务都是HR的错!”而老板却不同意招人,认为人员足够,并说:“我们人员太多了,有人在那里聊天,有人在网页闲逛,工资成本太高,要考虑减少编制,提高效率!”这样的问题可能不是个例。对此,HR该如何平衡减员增效,想实现增效的目标又该怎么做?

回答三个问题

减员能不能带来增效

减员是手段和措施,增效是目的和结果。减员并不一定带来增效,减员后是增效还是减效,要看这两者能不能有机结合,以及管理要求与流程、方法、技术等一些其他因素的支持与配合。

比如,某生产车间岗位员工的工作效率是每小时生产10件产品,每天工作8小时,每天生产80件产品,每月工作22天,每月生产1760件商品。这个效率受生产工艺和设备的影响是个相对确定的数字。生产计划要求该车间每月生产176000件商品,那么工人的配置应该是100人。在其他条件不变的情况下,老板说要减员增效,100人要减到80人。想象一下结果会怎么样?

减员与增效绝不是因果关系,办事慢、效率低的原因多种多样,有时候是因为流程冗余,有时候是因为技术落后,有时候是因为设备陈旧,有时候是因为组织机构的设计和文化因素。在搞不清楚原因的情况下盲目减员,不但不会增加效率,反而可能减少效益。

到底需要多少人联动

减员增效是一件非常系统的工程,这需要全公司上下所有人联动。在老板层面,首先要有基本的科学管理理念,不可以随意拍脑袋做决策,不可以一刀切。在业务部门层面,要想办法让他们支持和配合公司减员增效的决定。在全体员工的层面,要让大家理解公司关于减员增效的决定。在人力资源部层面,要有能够科学测算定岗定编的机制和人才。这需要发动公司全员在这件事上的主观能动性,还需要一定的奖励支持,比如合理化建议的奖励、减员之后薪酬的增长、年底奖金的增加、职等或职级的晋升等。

HR该怎么办

减人,可以减少成本的绝对数,却不一定能带来利润增长的相对数。因为盲目的减人很可能会因为一系列负面效应带来销售额的下降。减人之前,一定要事先做好调研和准备。野蛮的减员增效,往往带来更多的是负面效果。减员不是目的,增效才是目的,为了增效,在减员之前,务必三思而后行。另外,要解决这个问题,还要做好公司的岗位管理、测算公司的岗位编制,并与人力资源管理的其他模块一起联动。

看个例子

以工作定价推动减员增效

某糖酒类传媒公司以期刊、行业网站为主要载体,开展业务的运营。面对着电子媒介的兴起和自媒体的冲击,公司业务下滑明显。在寻求转型再创业机会的同时,公司必须先做好减员增效工作,以期渡过难关。但是公司长期以来并非市场化运作,人员关系错综复杂,很难通过待岗、辞退等方式进行直接的减员。好在公司期刊编排业务的性质比较特殊,每个月总的工作量是基本

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关健词:减员增效

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