从服装厂女工到千亿民企掌门人 冯亚丽逆袭的背后

褚红紫分享于2017-12-13
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核心提示:企业通常用制度来约束、管理员工,但冯亚丽认为更重要的,还是人的感情。 在强手如林的浙江民企界,公众知名度并非很高的海亮集团,已连续多年雄踞全省民企排行榜第二位。

精细化管理带来的结果是:1997年6月,海亮铜管的价格比市场报价低了15%;1997年11月,产品达标率从50%提高到了85%;1998年,产品达标率提高到100%。

冯亚丽注意到有客户抱怨铜管的搬运不方便,于是又提出送货上门的服务,“随车安排2个员工,帮助清点货物,解决最后1公里。”

虽然拥有更低的价格,更优的产品,更灵活的服务,但制冷空调行业的客户,很多企业都有固定的合作伙伴,海亮想插队,非常难,依然只能收获些小单子。

守信得益一世

海亮的第一个大客户来自同处一城的盾安集团。盾安集团主做制冷设备和中央空调,需要大量的铜管做配件。

冯海良找到盾安的老总,希望他试用海亮的产品并做出保证,如果质量不合格,分文不要。因为抹不开面子,对方象征性下了5吨铜管的订单,结果却发现性能稳定,而且产品价格更低,最重要是后续的服务特别到位,于是第二个订单就直接变成了40吨。

盾安业务的成功,让冯亚丽姐弟开始思考一件事:盾安是本地企业,可以放心让其免费试用。那么不是本地的企业,可不可以这么做?

90年代的商场中充斥着各种皮包公司和掮客,企业之间三角债遍地,冯亚丽姐弟决定率先打破乱象,用“超前的诚信服务”——“送货上门、免费试用”,来开拓市场。

这是个风险很高的策略,不过冯亚丽认为,要让别人认可,自己就应该先拿出“诚信之举”。效果不久之后显现,一些从未打过交道的客户都主动上门寻求合作,海亮的市场份额迅速增长。

1998年,国际金融风暴之下,很多国内同行经营陷入困境,而海亮门口拉货的车,却排成了长队。趁着行业处于低谷之时,冯亚丽姐弟又出手收购了多家处于破产边缘的铜加工生产企业,并用海亮的经营模式,让这些企业重新焕发活力。

随着企业生产规模和业务版图的迅速扩大,2000年时,海亮已经成了全国最大的铜加工企业之一。

冯亚丽清楚,正是因为海亮讲诚信,才使各种资源迅速聚集到海亮,而未来海亮要继续做大做强,就更是离不开诚信。

2002年,冯亚丽让人在厂门口挂出了一个“失信赔偿”牌匾,上面写着:“尊敬的顾客,凡与本公司发生的各种经济往来,我们保证严格按合同约定或口头承诺的时间支付款项(遇法定节假日顺延),否则,我们将按银行1年存款利率的十倍,赔偿给您。”

这一破天荒的诚信宣言,在客户的口口相传之中,为海亮营造了极佳的外部经营环境。海亮也迈上了更快的发展“车道”。

2005年,海亮集团营收突破百亿,并第一次进入“中国企业500强”;2008年,浙江海亮股份有限公司在深交所上市;2013年,海亮集团营收突破千亿;2016年,海亮集团营收超过1500亿,拥有或控股境内外上市企业5家,成为业务横跨铜加工、金属贸易、基础教育、节能环保、矿产开发、房地产、股权投资的超大型民营企业集团。

有人评论说,海亮令人敬畏的不只是用了10多年时间就打造出了一家行业龙头企业,还有干一件成一件的做事能力。

而在冯亚丽看

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褚红紫

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