从服装厂女工到千亿民企掌门人 冯亚丽逆袭的背后

褚红紫分享于2017-12-13
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核心提示:企业通常用制度来约束、管理员工,但冯亚丽认为更重要的,还是人的感情。 在强手如林的浙江民企界,公众知名度并非很高的海亮集团,已连续多年雄踞全省民企排行榜第二位。

己主持铜材厂的工作。看到弟弟那么苦,心疼弟弟的冯亚丽,答应了。

冯亚丽一心想帮弟弟分担压力,但是从服装行业到有色金属行业,隔行如隔山。对铜棒加工、有色金属生产技术,她一窍不通。当时企业也比较小,事无巨细她都得操心,从原料到仓储到生产到质量管理,冯亚丽没日没夜地忙。

“因为不懂,而且一下子不知道怎么学,每天晚上都梦见产品出问题,工人出事,产品卖不出去,收不回款。”冯亚丽说。

但凡事就怕“认真”二字。为了弄懂铜材生产这一行,冯亚丽每天泡在车间向老师傅学、向员工问,晚上回家还要接着看书。

“就是晚上睡觉,梦里也都是铜棒熔铸和有色金属。”她说。

一年多苦干下来,冯亚丽把“铸造、轧制、人工拉模、拉丝、退火”整个工艺流程摸了个透。此后,她在公司生产管理上越来越得心应手,诸暨县铜材厂也日渐起色。

1996年,铜材厂更名为浙江海亮铜业集团有限公司。

不会就学,不懂就问,弄清就干

冯亚丽没学过什么高深的管理学,但做事风格一向朴实的她,却有自己一套解决问题方式:不会就学,不懂就问,弄清就干。

企业更名当年,海亮就经历了一次生死攸关的转型。

彼时全国铜加工市场突然出现紧缩,海亮生产的铜棒找不到订单。为了寻求新的市场,特别是看到中国空调产业蓬勃发展(制冷设备中普遍采用铜管来作冷凝器和散热器),海亮将多年积累的2000万本金,投入到一条铜管生产线上。

但铜管生产出来了,却发现市场很难攻。

在外跑市场的冯海良,每天给冯亚丽打电话:“姐,有没有订单?”连续4个月,一张订单都没有。没有活干,工厂人心浮动,很多人私下讨论“海亮是不是要完了?”。机器的轰鸣声日渐安静,厂里陆陆续续走了100多人。

那段时间,冯亚丽急得满嘴起泡。

她跑到深圳推销铜管,却碰了一鼻子灰,“价格贵了800多,合格率还很一般,该干嘛干嘛去。”

“既然别人能做到高质量,低价格,海亮为什么不行?”冯亚丽心里想。

她将铜管生产中的每一个环节仔细罗列出来,什么地方可以优化,什么地方需要补强,什么地方可以砍掉,弄不懂就请教行业专家,拿不定就到生产车间与技术人员讨论。

研究一段时间后,冯亚丽召集十几个车间主任,集中封闭一个月,将铜管生产中的160多个生产环节重新优化,压缩成95个。仅此一项,就节省了几百万的人工费用。

她还严控各环节的费用预算,一旦超支,费用自理,甚至给各车间单独安装了电表、水表。一开始,各部门负责人叫苦连天,结果几个月后,全厂仅水电费就降低了40%,每年可节约近千万的成本。

成本是降低了,但降低成本的同时,还要提高质量。

冯亚丽的办法是“连坐制”——质量出了问题,第一责任人首先是车间主任,其次是班组长、最后才是员工。这一下,十几个车间主任,全都无心在办公室坐着了,都到生产线上,手把手地带领工人干。每个团队,都是人帮人的工作气氛。

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