HRBP,没有想象中厉害?

顾语分享于2017-12-13
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核心提示:HRBP,曾几何时,一直被当作HR转型、HR深入业务、提升HR江湖地位的“救命稻草”。然而,不少HRBP在组织中的现状令人堪忧。

HRBP,曾几何时,一直被当作HR转型、HR深入业务、提升HR江湖地位的“救命稻草”。然而,不少HRBP在组织中的现状令人堪忧。

一家公司对全员做的一个HRBP的现状调研可见端倪:

43%的人认为HRBP在瞎指挥;

17%的人认为HRBP沟通困难;

12%的人认为HRBP的沟通效率低;

……

这是怎么回事?

HRBP这一理念来自管理学者戴维·尤里奇提出的人力资源“三支柱模型”,所谓“三支柱”也是三种定位,一是SSC(共享服务中心),二是BP(业务合作伙伴),三是COE(领域专家中心),由于“四角色模型”与“三支柱模型”得到一些西方优秀企业的认可,因而声名远扬,继而被中国企业迅速“拿来”,但实践效果并不理想。

企业在“拿来”过程中,对这两个模型进行了本土化改造,导致BP这一概念独占风骚,反而忽视了整体模型的价值,也就是说不少企业根本没有建立“三支柱”,只是建立了“一支柱”,这也注定了HRBP只能风光一时,终究难以摆脱演变为鸡肋的命运。

被概念所吸引

在西方管理学理念中其实只有“管理”而没有“管控”,本土化后才出现了“管控”这一专有名词,说明“控制”已经在传统管理思维中根深蒂固,这也导致了“控制”与“反控制”的博弈成为了传统企业管理的主旋律,当企业规模不断增加时,这个问题变得越来越明显,而且至今也没有较好的解决方案,说明这是传统企业的“硬伤”。

当传统管控方式无法解决问题时,就必须转换管控思路,这时正好赶上“四角色模型”和“三支柱模型”漂洋过海来到中国,但是本土企业似乎只对BP情有独钟,至于“四角色模型”与“三支柱模型”之间是什么关系,“三支柱模型”中SSC、COE与BP之间又是什么关系,反而变得不重要,重要的是一定要知道BP是什么。

为什么会出现这种结果?源于BP这一概念是对传统管控思维的颠覆。“伙伴”一词是指“有着相同的目标走到一起,为达到目标而共同奋斗的人”。

对很多企业来说,BP这一概念太具有吸引力了,而且恰到好处,如同对症下药,顿时让企业经营者眼前一亮,无论是总部还是业务单元都对BP寄予了厚望,随后即开始大张旗鼓的招兵买马,开始组建BP团队,大力推广BP管理机制,轰轰烈烈的把人力资源管理推进了BP时代,然而结果并不好。

HRBP变迷茫

由于没有理解“四角色模型”与“三支柱模型”之间的关系,以及三支柱之间的必然联系,导致HRBP在本土企业中出现了三种状态:一是“伙伴”变“伙计”,虽一字之别却差之千里,说明HRBP一到业务单元中就被强势的业务负责人“拿下”,当“伙计”使唤,这就让HRBP非常被动,地位一旦降低,对等的话语权就会消失,此时HRBP很难协调总部与业务单元之间的关系。二是“伙伴”变“监理”,HRBP说到底还是总部的人,如果真成了业务单元的“伙计”,也就不再是BP,为了避免被业务单元“拿下”,难免会产生“拿下”业务单元的想法,此时BP会强行在业务单元中推行总部的管控政策,就变成了“监理

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